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Ce portrait s’inscrit dans la série que je consacre pour Sans Doute depuis quelques mois aux grands patrons qui possèdent, directement ou indirectement, une partie de la presse en France. Après Bernard Arnault, Xavier Niel, Rodolphe Saadé et Matthieu Pigasse, voici donc François Pinault, propriétaire du Point. Une précision s’impose, que je dois à nos lecteurs autant qu’à l’exigence que nous nous imposons : je n’ai jamais rencontré Arnault, Niel, Saadé ni Pigasse. J’ai en revanche été, cinq ans durant, de 2014 à 2019, directeur général de Christie’s France, maison que François Pinault possède depuis 1998 par le biais d’Artémis. Ce texte obéit aux mêmes exigences de précision éditoriale que les précédents. Mais le lecteur mérite de le savoir : cette fois, l’auteur n’écrit pas en pur inconnu. Et, lorsqu’on connaît l’homme, on n’est forcément jamais tout à fait impartial.
À quatre-vingt-dix ans, François Pinault n’a plus besoin d’être partout : il a organisé le monde pour que son nom y soit déjà. Dans les vitrines de Gucci, sur les cimaises de la Bourse de Commerce, sous le marteau de Christie’s, dans les palais vénitiens et jusque dans les conversations de ceux qui décident ce qu’il faut regarder, acheter, consacrer. D’autres milliardaires collectionnent les tableaux comme ils collectionnent les propriétés. Pinault a fait mieux : il a bâti un dispositif où l’on achète les œuvres, où on les expose, où on les vend, où on écrit leur histoire et où l’on fabrique leur rareté. Le fils du marchand de bois breton est devenu un marchand de valeur symbolique. Une ascension française, donc : partie d’une scierie, passée par les difficultés des autres, arrivée au musée.
Le bois, l’école des coups.
François Pinault grandit dans une famille d’origine paysanne, parle le gallo à la maison et rejoint tôt la scierie familiale. Après l’Algérie, il revient au bois, vend l’affaire de son père à la mort de celui-ci, puis reprend, en 1962, une entreprise de négoce qu’il rebaptise Établissements Pinault. Le récit a la sécheresse d’un bilan : peu de capital culturel, un métier sans prestige, une matière première que l’on mesure au mètre cube. Mais le bois lui apprend l’essentiel. Acheter avant les autres. Vendre avant le retournement. Connaître la fragilité d’un concurrent à la façon dont on reconnaît une poutre fendue. Et comprendre que la crise n’est pas un accident : c’est un prix.
François Pinault n’est pas un ingénieur de l’innovation. Il ne crée pas un produit, il crée une position. Sa spécialité : entrer là où les autres sortent, reprendre les entreprises malades, négocier avec les banques quand elles n’ont plus le choix, revendre ou consolider quand le marché retrouve la mémoire. Ce goût du contretemps deviendra sa méthode. Là où l’entrepreneur classique se raconte en bâtisseur, lui devient un assembleur : il voit des actifs, des flux, des rapports de force. Il ne tombe pas amoureux de ses métiers. Il les utilise.
Dans les années 1970 et 1980, il rachète, restructure, revend. La réputation s’installe : flair exceptionnel pour les uns, brutalité comptable pour les autres. La vérité est moins romanesque et plus efficace. François Pinault comprend avant beaucoup de patrons français que la propriété d’une entreprise n’est pas une identité, mais un moment. On peut être marchand de bois le lundi, industriel du papier le mardi, distributeur le mercredi, à condition de savoir qui finance le week-end. Cette mobilité, que l’on appellera plus tard « agilité stratégique », porte alors un nom plus simple : ne jamais rester prisonnier de ce que l’on possède.
Dans la presse des années 1980, ce genre de méthode a un nom : « le Bernard Tapie du bois ». Comme le trop célèbre homme d’affaires, François Pinault rachète les canards boiteux, restructure sans ménagement, revend, et grandit sous la protection bienveillante du Crédit Lyonnais, dont la stratégie de « banque-industrie » finance alors les carrières des jeunes entrepreneurs les plus médiatisés du pays. Cette proximité a un prix, et il se chiffre : en 1992, quand Pinault crée Artémis, le Crédit Lyonnais, via sa filiale Clinvest, entre directement au capital à hauteur de 20 % de Financière Pinault et de 24,6 % d’Artémis elle-même. La même année, Artémis rachète, financée par un prêt d’Altus Finance, filiale du Lyonnais, 3,25 milliards de dollars du portefeuille d’obligations à risque de l’assureur américain Executive Life. Un assureur que le Crédit Lyonnais, via sa même filiale Altus Finance, avait pris clandestinement sous contrôle l’année précédente, en contournant une loi américaine qui interdit à une banque étrangère de posséder un assureur.
L’affaire est très rentable : Artémis en tire environ un milliard de dollars de plus-value. Mais elle devient aussi un long contentieux judiciaire aux États-Unis. En 2005, Artémis est condamnée pour fausses déclarations, dissimulation et conspiration, avec une amende de 241 millions de dollars et 700 millions de dollars de dommages. Les décisions sont ensuite largement réduites ou annulées en appel, jusqu’à ce qu’un jury exonère finalement Artémis de toute indemnisation en 2012. L’épisode ne résume pas François Pinault, mais il éclaire une part de sa trajectoire : son génie des affaires s’est aussi formé là où les règles, les banques et l’État savaient se rendre disponibles aux plus habiles.
C
L’amitié avec Jacques Chirac obéit à la même grammaire que le reste de la trajectoire : un service rendu au bon moment, à la bonne personne. Quand Pinault rachète en 1986, pour un franc symbolique, le fabricant de panneaux de bois Isoroy avec 130 millions de francs de subventions publiques à la clé, il choisit d’y implanter la dernière usine neuve du groupe à Ussel, le fief électoral où Jacques Chirac est député sans discontinuer depuis 1967. Le choix se révèle judicieux. Suivra en 1987 la papeterie de La Chapelle-Darblay, entreprise dans laquelle l’État avait déjà englouti 2,3 milliards de francs en six ans. Il revend l’ensemble en quelques années avec des plus-values considérables, au moins 425 millions de francs pour la seule Chapelle-Darblay, cédée en 1990 aux groupes scandinaves Stora et Kymmene. Le 7 mai 1995, jour de son élection à la présidence de la République, Chirac dépose sa femme Bernadette rue de Tournon, chez François Pinault, avant de rejoindre l’Hôtel de Ville pour fêter sa victoire, comme si le foyer politique et le foyer privé se confondaient déjà. Vingt ans plus tard, ce même appartement du rez-de-chaussée, propriété de Pinault, deviendra la résidence définitive du couple Chirac : Jacques Chirac y finira ses jours et y mourra en 2019. La reconnaissance, chez Pinault, ne s’exprime jamais en discours : elle se loge dans des baux. À l’annonce de la mort de son ami, Pinault sera l’un des premiers à s’y rendre, décrivant un « véritable ami ». Entre un homme qui avait besoin de convenances et un autre qui avait besoin de franchises, l’un a fourni le toit, l’autre les capitaux, et il devient difficile, après cela, de dire lequel de la Corrèze ou de la Bretagne a le plus profité de l’autre.
Le grand magasin des occasions.
À partir des années 1980, le bois devient trop étroit. Pinault se tourne vers la distribution, reprend Conforama, Printemps, La Redoute, puis la Fnac. Le groupe prend le nom de Pinault-Printemps-Redoute, PPR. Le changement d’échelle est brutal. Il ne vend plus une matière aux professionnels : il organise le désir des ménages. Meubles, grands magasins, vente à distance, produits culturels. Le Breton sans diplôme prend position dans la vie quotidienne des Français. On entre chez lui pour acheter un canapé, une robe, une chaîne hi-fi ou un livre. Il ne possède pas encore le luxe, il possède les portes d’entrée.
Cette phase est souvent traitée comme un simple sas entre le bois et Gucci. Elle est pourtant le cœur de la formation de François Pinault. La distribution lui apprend le volume, la logistique, la négociation avec les fournisseurs, la puissance de la marque et la faiblesse du consommateur devant une promesse bien emballée. Elle lui apprend surtout que toutes les marges ne se valent pas. Le meuble et la vente par correspondance exigent des entrepôts, des catalogues, des stocks, des kilomètres et des rabais. Le luxe, lui, exige une histoire. Une histoire coûte moins cher à transporter qu’une armoire et se vend beaucoup plus cher.
Le pivot de PPR n’est donc pas une conversion esthétique. C’est une montée en gamme du rendement. François Pinault comprend que le capitalisme le plus rentable est celui qui transforme le prix en signe social. Dans la distribution, le client compare. Dans le luxe, il désire. Dès lors, il faut sortir progressivement des métiers encombrants, céder les enseignes qui ont fait la fortune et concentrer le groupe sur celles qui fabriquent de la distinction. Plus tard, son fils François-Henri achèvera le mouvement, vendra Printemps, Conforama et La Redoute, et rebaptisera PPR « Kering » : un nom neuf pour faire oublier que l’empire des sacs à plusieurs milliers d’euros a été financé par des bibliothèques en kit et des catalogues de vente par correspondance.
Gucci : le coup de couteau florentin.
En 1999, Bernard Arnault pense tenir Gucci. LVMH a patiemment grignoté le capital de la maison florentine jusqu’à en détenir environ 34 %. Domenico De Sole et Tom Ford, qui dirigent la renaissance de la marque, ne veulent pas de cette prise de contrôle rampante. Ils cherchent un chevalier blanc. Ils trouvent un bûcheron. En mars, Gucci réserve une augmentation de capital à PPR : François Pinault entre à hauteur de 42 %, tandis que la part de LVMH est diluée à 20,6 %. Arnault croyait encercler sa proie. François Pinault achète la forêt autour.
La riposte est immédiate : procédures devant la justice néerlandaise, tentative de gel des droits de vote, offre sur Gucci, bataille de communiqués et d’avocats. Pour la première fois, les deux hommes s’affrontent sans intermédiaire. Arnault incarne déjà le luxe mondial, sa discipline, sa verticalité, son goût des architectures impériales. Pinault arrive de la distribution, avec cette réputation de joueur qui ne demande pas si la table lui est réservée. La bataille a quelque chose de social : le diplômé de Polytechnique contre l’ancien apprenti du bois, le constructeur méthodique contre le négociant de crise, l’héritier des codes contre celui qui sait comment les contourner.
Le 27 mai 1999, la cour d’appel d’Amsterdam valide l’augmentation de capital réservée à PPR et conforte l’alliance avec Gucci. La victoire est plus qu’une acquisition. Elle offre à Pinault la plateforme dont il avait besoin pour bâtir un groupe multi-marques. Les fonds apportés à Gucci permettent de reprendre Yves Saint Laurent, puis viennent Boucheron, Balenciaga, Bottega Veneta et d’autres maisons. Le distributeur entre dans le luxe non par la porte, mais en empêchant son rival de la fermer. Il n’a pas seulement gagné Gucci. Il a infligé à Bernard Arnault une défaite que le patron de LVMH n’oubliera jamais.
Depuis, les trajectoires se répondent comme deux versions du pouvoir français. Bernard Arnault accumule les maisons et les contrôle jusqu’au détail d’une vitrine. François Pinault préfère donner du jeu aux créateurs, puis changer de main quand la magie faiblit. L’un veut durer par l’organisation, l’autre par le mouvement. L’un a construit le premier empire mondial du luxe, l’autre a prouvé qu’il pouvait lui arracher une pièce maîtresse. La rivalité n’a jamais eu besoin d’être proclamée. Elle se lit dans les acquisitions, les fondations, les bâtiments, les architectes et cette compétition silencieuse pour savoir lequel des deux transformera le mieux sa fortune en image.
Le Point occupe dans cet ensemble une place moins spectaculaire qu’un musée, une maison de ventes ou une griffe de luxe, mais elle n’est pas secondaire. Artémis rachète l’hebdomadaire en 1997 et l’installe parmi ces titres nationaux durablement arrimés à une grande fortune privée. Dans une série consacrée aux patrons qui possèdent un morceau de la presse française, cette propriété compte précisément parce qu’elle prolonge le reste du dispositif. Le journal ne vend ni sacs, ni tableaux, ni billets d’exposition. Il participe à autre chose : la conversation française, la hiérarchie des sujets, la fabrique des réputations et des désaccords légitimes. Dans un empire où la valeur dépend autant du regard que du prix, posséder un magazine d’information n’est pas un simple à-côté. C’est tenir l’un des lieux où s’élabore, chaque semaine, ce qui mérite d’être discuté.
Comme nombre de titres détenus par des milliardaires, Le Point entretient avec la transparence financière un rapport que son actionnaire qualifierait, par euphémisme, de sélectif. Depuis 2018, ses comptes ne sont même plus déposés au registre du commerce, un paradoxe pour un titre qui se veut par ailleurs chantre de la transparence et de la rigueur budgétaire. Il aura fallu le plan de licenciements de 2025 pour qu’un chiffre finisse par fuiter : deux à trois millions d’euros de pertes en 2024, selon Le Monde. La direction revendique pourtant un chiffre d’affaires en hausse de 4 %, à 66 millions d’euros, avec des pertes qualifiées de « résiduelles », une litote maison pour dire que le journal perd de l’argent depuis des années sans que cela n’entame la patience de son propriétaire milliardaire. La même année, pour faire des économies, Le Point a rompu son contrat avec l’AFP, habillant la coupe budgétaire en choix éditorial affiché sous l’étiquette de contenu « 100 % fait maison ».
Le tout sans renoncer aux aides publiques à la presse : environ 2,6 millions d’euros perçus en 2023. Mais difficile de lui en tenir rigueur. En 2024, le groupe Les Échos-Le Parisien de Bernard Arnault a capté de son côté environ 18 millions d’euros de ces aides publiques à la presse, talonné par le groupe Le Monde de Xavier Niel, à 17,2 millions, soit, à eux deux, plus de dix fois ce que touche Le Point.
Au bout du compte, c’est bien le contribuable qui continue de payer pour que ces milliardaires (mais aussi Rodolphe Saadé et Matthieu Pigasse, qui eux aussi ont fait l’objet de précédents portraits) exercent, via leurs journaux, une influence sur le débat public. Un comble pour des fortunes qui comptent parmi les premières de France et qui n’ont, à l’évidence, aucun besoin d’argent public pour survivre.
De la valeur au goût.
Le luxe ne suffit pourtant pas à François Pinault. Le luxe vend du goût, l’art permet de le définir. Il commence à acheter tôt, puis accélère. Sa collection s’est construite autour de l’art moderne et contemporain, avec une attention particulière portée à des artistes comme Jeff Koons, Damien Hirst, Cindy Sherman, Danh Vo, Maurizio Cattelan ou Claire Tabouret, mais aussi avec une passion plus ancienne pour les arts premiers. Elle devient moins un cabinet de curiosités sur le modèle des mécènes de la Renaissance italienne qu’une cartographie du pouvoir contemporain. Elle rassemble aujourd’hui environ 10 000 œuvres de près de 350 artistes, montrées à Paris, à Venise et hors les murs. Le chiffre impressionne. Le système davantage.
En mai 1998, Artémis, la holding familiale, s’offre Christie’s en deux temps : le 5 mai, elle rachète 29,1 % du capital à l’investisseur britannique Joseph Lewis pour environ 243 millions de dollars, puis lance treize jours plus tard une offre publique sur la totalité des actions, valorisant la maison de ventes à 1,2 milliard de dollars et mettant fin à 230 ans de propriété britannique.
François Pinault n’était pas un inconnu de la maison : client de longue date de Christie’s, il en devient le propriétaire. Le geste est décisif. Une collection privée permet d’acheter des artistes. Une maison de ventes permet d’observer les prix, d’aimanter vendeurs et acheteurs, d’organiser la mise sur le marché via les enchères et les ventes de gré à gré.
Il serait excessif de prétendre qu’un propriétaire fixe seul la cote mondiale : le marché est trop vaste, les vendeurs trop nombreux, les institutions trop autonomes. Mais il serait naïf de ne pas voir la puissance du dispositif. François Pinault possède à la fois un œil, un stock, des lieux d’exposition et l’une des principales places où la valeur publique des œuvres se matérialise sous la forme la plus brutale : le prix au marteau. Sans compter la parfaite connaissance également des prix lors des ventes d’oeuvres d’art de gré à gré, de plus en plus nombreuses.
Dans l’art contemporain, la valeur n’est jamais seulement esthétique. Elle résulte d’une coalition : collectionneurs, galeries, curateurs, critiques, foires, musées, maisons de ventes. L’artiste monte lorsque plusieurs de ces mondes répètent, au même moment, qu’il faut le regarder. Or François Pinault se trouve à plusieurs étages de la fusée. Il peut acquérir, prêter, exposer, publier, inviter, vendre ou ne pas vendre. Ses institutions peuvent donner à une œuvre l’échelle muséale qui lui manquait. Christie’s peut enregistrer le prix qui donnera ensuite l’impression que le marché a parlé tout seul. Ce n’est pas un mystère : c’est un écosystème, et les écosystèmes tiennent mieux que les mystères.
Le musée comme multiplicateur.
Après l’échec d’un projet sur l’île Seguin, Pinault choisit Venise. Palazzo Grassi, puis Punta della Dogana : deux monuments, deux restaurations confiées à Tadao Ando, deux scènes internationales où la collection cesse d’être un trésor privé pour devenir une proposition d’histoire de l’art. Enfin vient Paris. La Bourse de Commerce, réhabilitée par Tadao Ando également et ouverte en 2021, offre plus de 6 800 mètres carrés d’exposition au cœur de la capitale. Le cercle est parfait : l’ancien marché des grains accueille désormais le marché des signes.
Un musée privé ne se contente pas de montrer ce que son fondateur aime. Il produit de la légitimité. Il transforme un achat en choix curatorial, une préférence en programme, une accumulation en vision. Lorsqu’une œuvre de la collection entre dans une exposition ambitieuse, entourée de textes, de conférences et de catalogues, elle change de statut. Elle n’est plus seulement détenue : elle est interprétée. Et ce supplément d’interprétation nourrit sa valeur culturelle, donc potentiellement sa valeur économique. François Pinault a compris ce que les financiers savent depuis longtemps : le meilleur actif est celui dont on contribue à écrire la norme d’évaluation.
Autour de lui, les passeurs comptent autant que les œuvres. Jean-Jacques Aillagon, ancien ministre de la Culture et ancien président du Centre Pompidou, a longtemps joué un rôle majeur auprès de la Collection Pinault. Emma Lavigne, passée par le Centre Pompidou-Metz et le Palais de Tokyo, dirige la Bourse de Commerce. Ces trajectoires ne prouvent pas une prise de contrôle des institutions publiques. Elles montrent la porosité d’un petit monde où les mêmes compétences, les mêmes réputations et les mêmes réseaux circulent entre musées nationaux, centres d’art et fondations privées. Le goût se fabrique dans cette circulation.
Le Centre Pompidou occupe dans ce système une place particulière. Il ne dépend pas de François Pinault, évidemment, et ses choix relèvent de ses équipes et de ses instances. Mais il demeure l’un des lieux qui consacrent les artistes, construisent les généalogies et forment le regard public. Lorsque des personnalités passent de cet univers aux structures Pinault, lorsqu’une collection prête aux musées, finance des projets, dialogue avec les curateurs et expose les mêmes artistes que les grandes institutions, la frontière entre goût public et puissance privée devient moins une ligne qu’une zone de coopération. C’est là que se joue l’influence moderne : non pas ordonner, mais être devenu impossible à contourner.
Bernard Arnault, l’autre musée.
La rivalité avec Bernard Arnault s’est déplacée du cuir aux cimaises. À Paris, la Fondation Louis Vuitton, vaisseau de Frank Gehry posé au bois de Boulogne, répond à la rotonde de Tadao Ando aux Halles. Deux architectures-signatures, deux collections, deux machines de prestige. Bernard Arnault construit un monument à la puissance de la marque, François Pinault installe sa marque dans un monument de la ville. L’un met le luxe au musée. L’autre fait du musée le dernier étage du luxe.
Sur ce terrain, François Pinault a pris une avance singulière. Non parce que sa collection serait objectivement « meilleure » (ce genre de classement appartient précisément à ceux qui prétendent en détenir les critères) mais parce que son emprise est plus transversale. Christie’s lui donne accès au pouls du marché. La Collection Pinault lui donne la profondeur patrimoniale.
Venise lui donne la scène internationale. La Bourse de Commerce lui donne Paris. Son entourage lui donne la proximité avec les professionnels qui écrivent, exposent et hiérarchisent. Il ne contrôle pas l’art contemporain comme on contrôle une filiale. Il contrôle quelque chose de plus subtil : les conditions dans lesquelles une valeur peut devenir une évidence.
C’est pourquoi on peut le considérer comme l’homme le plus puissant de l’art contemporain mondial. Il n’est ni le seul grand collectionneur, ni le seul propriétaire de maison de ventes, ni le seul fondateur de musées. Il est celui qui cumule les positions. Dans un marché où la confiance vaut autant que la toile, la capacité à faire circuler une œuvre entre collection, exposition, discours critique et enchère est un levier exceptionnel. Ce pouvoir ne garantit pas chaque hausse et n’abolit pas les échecs. Il donne mieux : la faculté de peser sur ce qui mérite d’être vu avant que le public ne sache encore qu’il doit le voir.
La passion et le portefeuille.
Cette aventure n’est pas qu’une opération financière. François Pinault aime passionnément l’art. J’ai eu l’occasion de le voir parler des œuvres de sa collection : il y a toujours une émotion réelle, immédiate, presque physique. Lui-même dit de la rencontre avec une œuvre qu’elle « vous saisit, vous interpelle et vous frappe ». Mais les passions des milliardaires ont cette propriété pratique : elles finissent par disposer d’un service juridique, d’un budget immobilier et d’une stratégie internationale. L’émotion devient institution. Le goût devient gouvernance. La générosité devient réputation.
Ces métamorphoses sont un symptôme d’époque. Les États construisent moins de musées, les grandes fortunes en construisent davantage. Le patrimoine public cherche des partenaires, le capital privé cherche une postérité. Chacun trouve l’autre. Le collectionneur prête, restaure, finance, expose. La ville fournit le monument, l’histoire, le flux de visiteurs et la consécration civique. À la fin, le public entre. Il voit de grandes œuvres, parfois gratuitement, souvent dans des conditions remarquables. Mais il entre aussi dans la vision d’un homme dont les choix privés ont acquis la puissance d’un programme culturel.
Le fils, le nom, la méthode.
En 2003, François Pinault transmet la direction opérationnelle à son fils François-Henri. Le fils n’est pas le père : on est passé du capitaine au manager. Le père, lui, n’a jamais vraiment pris sa retraite : il a simplement quitté la scène où l’on publie des résultats trimestriels pour celle où l’on inaugure des expositions. C’est une manière élégante de rester au centre tout en paraissant au-dessus. Le pouvoir économique exige des chiffres, le pouvoir culturel reçoit des discours. À quatre-vingt-dix ans, Pinault a les deux.
L’homme qui ne jette rien.
Il y a une continuité saisissante entre le négociant de bois et le collectionneur. Le premier repérait une matière sous-évaluée, anticipait la demande et organisait sa circulation. Le second repère un artiste, achète tôt ou fort, prête, expose et inscrit l’œuvre dans un récit. Dans les deux cas, il faut du flair, du capital et un réseau. Dans les deux cas, la valeur n’existe pas seule : elle se construit par la rareté, l’information et le moment. François Pinault n’a jamais changé de métier. Il a changé la matière de la valeur.
Sa force aura été de comprendre, à chaque étape, ce que les autres méprisaient encore. Le bois quand la France reconstruisait. Les entreprises en difficulté quand les élites ne juraient que par les champions installés. La distribution quand le consommateur devenait roi. Le luxe quand les marges de la consommation ordinaire s’épuisaient. L’art contemporain quand beaucoup de patrons français le regardaient comme une excentricité de galerie. Il n’a pas toujours eu raison. Mais il a souvent eu raison avant que cela ne devienne convenable.
Ses quatre-vingt-dix ans ne célèbrent donc pas seulement une fortune. Ils consacrent une méthode de conquête. Pinault est parti d’un monde où l’on jugeait la qualité d’un arbre à son grain. Il arrive dans un monde où l’on juge la qualité d’une œuvre à l’institution qui la montre, au collectionneur qui la possède et au prix que le marché accepte d’en donner. Entre les deux, il a appris à occuper chaque maillon.
Bernard Arnault possède un empire plus vaste et une fortune plus spectaculaire. Mais sur le terrain de l’art, Pinault a construit une machine plus ambiguë et, par là même, plus puissante. Elle ne porte pas seulement des marques : elle porte des jugements. Elle ne vend pas seulement des objets : elle contribue à dire lesquels compteront. La bataille de Gucci avait montré qu’il savait prendre une maison à son rival. La bataille des musées montre qu’il voulait davantage : prendre position dans la mémoire.
Dans ce dispositif, la presse occupe une place moins visible que les musées, mais tout aussi révélatrice : avec Le Point, Pinault ne se contente pas d’exposer le goût, il participe aussi à l’espace où se discutent les valeurs, les réputations et les hiérarchies du pays.
À quatre-vingt-dix ans, François Pinault peut contempler le chemin parcouru : de la Bretagne à la place Vendôme, de la poussière des scieries au béton lisse de Tadao Ando, du prix du bois à celui d’un Basquiat. Il prétendra sans doute qu’il n’a fait que suivre son instinct. C’est la modestie préférée des hommes qui ont méthodiquement organisé leur domination.
François Pinault n’a pas seulement réussi à entrer dans le monde des puissants. Il a acheté les vitrines où ils se regardent, les maisons qui les habillent et les musées qui leur expliquent ce qui est beau. Le garçon qui avait quitté l’école à seize ans a fini par devenir professeur de goût. Le diplôme est mondial. Et c’est lui qui le délivre.
Sources :
-Les Échos
-La Tribune
-Forbes
-Encyclopaedia Britannica
-Encyclopædia Universalis
-The Art Newspaper
-Pinault Collection
-Christie’s et Groupe Artémis
-Kering
-HEC Stories
-Le Point.
-Ministère de la Culture-DGMIC
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C’est l’esprit Sans Doute.