Imaginer l’avenir est une vision, pas une prédiction 

Prévoir a longtemps relevé d’un art incertain. Cela supposait une part de conviction, d’intuition et d’interprétation. La planification stratégique dessinait un horizon désirable, avec ses risques assumés. En France, elle fut même une ambition collective. 

Mais à mesure que s’installe l’incertitude – climatique, géopolitique, énergétique ou technologique –, un autre réflexe a émergé : la prédictibilité, rendue possible par la prolifération des données et la sophistication des modèles. La planification n’est-elle plus qu’un souvenir du XX^eme siècle ? Peut-on encore planifier, ou ne fait-on désormais que modéliser des incertitudes ? 

Du pari à la prédiction : une mutation silencieuse 

La finance fut la première à codifier cette culture du test sous contrainte. Les stress tests sont devenus la norme pour évaluer la résilience des banques face à des chocs systémiques. Le Network for Greening the Financial System (NGFS), qui regroupe plus de 100 banques centrales, a développé des scénarios climatiques intégrant la hausse des températures, les ruptures d’approvisionnement ou les risques sociaux. Ces tests visent à évaluer la résilience des institutions. Mais ils s’appuient sur des variables elles-mêmes incertaines et mouvantes. Aujourd’hui, cette culture de la simulation s’est étendue bien au-delà. Le secteur de l’assurance, lui, a intégré de nouvelles clauses post-Covid, anticipant les futures pandémies comme des risques quantifiables. Cette approche se veut rationnelle. Pourtant, elle repose sur un paradoxe : vouloir maîtriser l’imprévisible en le convertissant en hypothèses chiffrées.